46.거인과 싸우는 법

거인과 싸우는 법/이기형/링거스,

 

나는 디지털은 결국 아날로그의 모조품일 수 밖에 없다고 생각한다.

자연의 빛이며 색깔이며 소리는 모두 아날로그다.

우리가 자연적인 현상을 미분해서 2분법적으로 잘라 세밀하게 쪼갠 것이 디지털이다.

디지털의 궁극은 아날로그라 생각한다.

 

 

자유롭게 일하고 싶다.

양덕준 사장은 ‘자유롭기 위해서’ 삼성을 그만뒀다고 말한다. 그는 남들이 부러워하는 삼성의 임원이었다. 삼성 임원은 직원과는 다른 상당한 지위를 보장 받는다. 그런 임원 자리를 박차고 나오는 일은 쉽지 않는 일이었다.

“구보를 하면 뒤에서 뛰는 사람보다 앞에서 뛰는 사람이 덜 힘들다고 하잖나.” 앞에서 뛰는 사람은 자시 스스로 템포를 조절할 수 있기 때문이다. 회사에 얽매여 있으면 자기 스케줄이나 방향을 만들어갈 수 가 없고, 계속 주어진 미션을 완수해야 하니까 스스로 하는 것에 비해 피로감을 느끼게 된다.

 

경직된 조직문화는 독과 같다.

레인콤 지원들에게 정해지 출근 시간이 없었다. 설립 초기에는 밤새워 일하는 날이 많았으니 출퇴근이 아예 없었다고 할 수도 있지만, 직원들이 출퇴근 시간에 얽매이지 않도록 했다. 90년대 삼성이 7-4제를 실시하는 등 아침형 인간으로의 변화에 앞장섰던 점과는 전혀 다른 모습니었다.

업무에 있어서도 과감하게 권한을 이양했다. 조그마한 일에 세세하게 관여하지 않고 직원들이 스스로 알아서 처리할 수 있도록 결재항목을 최소화했다. 양 사장은 하루에 기껏해야 한두 건 정도만 결재했고, 그 스스로 업무에 관여하는 것을 제한하려고 노력했다. 그 덕분에 임원들이 과감하게 자신의 스타일에 맞게 이을 추진할 수 있었고, 대리, 과장, 등 젊은 직원들도 중요한 업무를 거뜬히 해내는 문화가 만들어 졌다.

 

문화적 구조조정에 나서다

“6시그마 경영이란 게 있다. (당시) LG 김쌍수 회장이 부르짖었고, 이재용 삼성 전무도 언급하면서 신드롬까지 생겼다. 이름하여 토털 품질관리다. 기계적 품질을 넘어서 업무 프로세스까지 완벽한 관리다. 6시그마 운동의 창시가 바로 모토로라다. 이에 위배되는 행동을 하면 비리보다도 더 나쁜 것으로 인식돼 오던 게 모토로라의 회사 분위기였다. 건드리면 난리가 나는 ‘용의 역린’과도 같은 것이었다. 그 모토로라가 6시그마를 포기하고 내놓은 제품이 바로 레이저폰이다. 사실 성능 별로 좋지 않다. 통화 도중에 잘 끊어진다. 방해도 많다. 하지만 망해가는 모토로라를 살려낸 것은 바로 이 모델이다.

 

 

스티브 잡스보다 더 매력적이고 창조적인 리더_최문규

얼마 전 국내 얼리어답터의 대명사 격인 최문규 씨가 간단한 로봇 애니메이셔을 만들어 보여줬을 때, 나는 진심으로 “천재적” 이라며 감탄했다. 분명 획기적인 기술도 아니고 복잡한 소프트웨어도 기술도 아니지만 간단한 몇 개의 동작만으로 보는 사람으로 하여금 흐믓한 미소가 절로 나오게 하는 그 감각적인 요소는 분명 천재의 범주에 드는 것이었다.

아마 이런 천재성을 이끌어 내 현실화시키는 것이 나와 우리 회사에 근무하는 100여명의 평범한 엔지니어들이 해야 할 일일 것이다. 원천기술이 없는 척박한 우리의 현실에서 10년 뒤의 기술을 개발할 천재도 필요하지만 우리 주변 곳곳에 숨어있는 또 다른 부류의 ‘소외받는 천재’를 발굴하는 것 또한 중요한 일이다.

이런 면에서 나는 분명 천재 옹호론자다. 그리고 나는 이런 천재들의 이상한(?)발상이 300여 명 남짓한 평범한 우리 임직원들은 물론 또 다른 만 명을 위한 새로운 일거리를 창조할 것이라고 확신한다.

 

One point Lesson

일의 템포를 조절하고 천재처럼 일하라! 유연하게 경직되지 않게 하라! 늘 새롭게 생각하고 행동하는 것!