31.유니클로이야기

유니클로이야기/ 가와시마 고타로/ 비즈니스북스

 

장사라는 게 온통 ‘파는 것’에만 집중하고 있었습니다.

비즈니스는 고객이 ‘사주어야’이뤄지는 것인데,

파는 것에만 집중하는 상업주의는 잘못됐다고 생각합니다.

 

1장. 장사꾼에서 진정한 경영자로

- 장사라는 게 온통 ‘파는 것’에만 집중하고 있었습니다. 비즈니스는 고객이 ‘사주어야’이뤄지는 것인데, 파는 것에만 집중하는 상업주의는 잘못됐다고 생각합니다.

- 위험을 감수 한다는 것은 무모한 행동을 한다는 것과는 전혀 다릅니다. 위험을 감수하기 위해서는 위험을 가늠할 수 있어야 합니다. 절대 착각하면 안 됩니다. 내가 모험주의 경영을 한다고 말하는 사람들이 있지만, 회사를 가지고 모험을 한다면 금방 망하고 말 것입니다. 실패해도 괜찮을 정도의 위험을 계산한 다음, 행동으로 옮기는 것입니다.

- 소비자의 지갑은 모두 같고 사려는 상품은 다르다.

- 경영의 길에는 어떤 극적인 반전도 없고 화려함도 없다. 상당히 단조롭고 지루할 뿐이다.

- 경영은 신용이 전부다.

 

2장. 플리스의 대히트, SPA 방식의 확립

- 유니클로는 가격을 포함한 상품력에서는 절대적인 자신감을 갖고 있었다. 만약 상품이 주목을 받게 되고, 고객이 상품을 만지기만 한다면, 반드시 구매할 것이라고 확신했다.

- 서로가 신뢰하고 서로가 반드시 필요한 상대라고 인식함으로써 상호간의 의무를 이행해야만 서로가 이익을 낼 수 있다. 매우 원시적으로 들리 수도 있지만 이것이 비즈니스의 최종목적이고 비즈니스에서 반드시 필요하다.

- 고객의 요구를 어떻게 살려서 제조자에세 상품 생산을 의뢰할 것인가가 본래의 순서여야 합니다!

 

3장. 실패가 유니크로의 가장 큰 힘

- 더 도전해라! 더 새로운 석을 만들어내라! 더 실패하라!

야나이 회장이 신임 경영자에게 날린 격문

- 영국은 견고한 계급사회이다. 권한과 책임이 각각 따로 노는 영국에서는 중간관리자가 쓰레기를 주우면 안 된다.

- 유니클로의 진면목은 이렇듯 실패를 자양분으로 삼아 신속히 괘도를 수정하고, 이를 통해 실패를 다음 성공의 발판으로 삼는 데 있다.

 

4장. 대기업병을 치료하다.

- 헤엄치지 못하는 자는 가라앉아야 마땅하다.

- 유니클로가 원하는 인재상: 회사에서 자시실현을 하고 싶어하는 사람은 필요 없습니다. 그리고 회사를 자신의 커리어를 쌓는 과정으로 여기는 사람도 필요 없습니다. 유니클로에서 꾸준히 일을 계속하고 싶어하는 사원들로 조직이 구성되어야 합니다. 우리 회사에 힘이 되는 사람은 자신과 회사에 기여하며 항상 해야 할 일을 모색하는 사람입니다. 그런 사람들이 있어야 회사가 발전하고 변화할 수 있습니다.

<유니클로에는 사업을 이을 장기 근속자가 없다>

 

5장. 글로벌 넘버원으로 가는 길

- 불황이 오면 1,2 개의 기업만 실적이 좋아진다. 불황은 그래서 좋다. 다른 기업과의 차이를 벌리기 쉽기 때문이다.

- 그래서 야나이 회장은 패스트 리테일링이 해외진출에 성공하여 매출 1조 엔을 실현하려면 반드시 M&A 전략이 필요하다고 생각한다.

 

6장. 한치도 물러서지 않는 야나이 다다시

- 소유와 경영은 분리하는 것이 좋다.

- 야나이 회장은 사원들에게 자신과 똑같은 문제의식과 넓은 시야, 판단력을 요구한다. 이는 비단 임원들에게만 국한된 것이 아니라. 판매 현장에 근무하는 사원들에게도 동일한 ‘의식전환’을 요구한다.

 

 

OEN POINT LESSON

1. 경영은 신용이 전부다. IR은 투자자들에게 믿을 수 있는 정보를 주는 것이다. 신용이 곧 그 기업의 경영과 직결된다는 것을 늘 기억하고 투자안내자료를 준비 하겠다.

2. IR 자료는 만들면서 내가 원하는 대로 만들지 않고 나의 고객, 즉 투자자가 원하는 것을 잘 파악하면 만들었는지 다시 점검하겠다.

 

 

 

 

 

 

유니클로의 미래에 대한 나의 생각

후계자가 없는 유니클로는 야나이 회장의 은퇴와 동시에 무너질 가능성이 크다. 특히 의류산업과 같이 경쟁이 치열한 곳에서는 더욱 그러할 것이다. 안정적인 경영권 이전과 회사의 스피릿이 필요하다.